Changez de lunettes !

Avant la crise, les dirigeants aimaient regarder loin, faire des projections à long terme, planifier leur avenir, établir des budgets pour cinq ans. Souvent loin de leurs employés, ils prenaient des décisions pendant que les équipes ramaient pour faire avancer le navire.

Ces pratiques managériales basées sur une vision à long terme ne fonctionnent plus. Trop d'incertitudes nous entourent. Trop de questions sont dans l'air. Les chefs d'entreprise cherchent désespérément des signaux qui leur indiquent où va notre avenir, comment notre économie va évoluer, comment la consommation va pouvoir se porter, comment la courbe du chômage va se creuser. Mais personne ne peut aujourd'hui connaître le destin de notre économie, pas même les plus grands experts.

Alors, au lieu de faire des projections dans le vide, veut mieux voir et renforcer les relations avec ceux qui vous regardent avec inquiétude - vos salariés et les partenaires de votre écosystème. Le seul remède managérial post-Covid est de savoir les rassurer, les rassembler, les réconforter et les réorganiser.

Après une période d'hibernation, la plupart des salariés osent quitter leur cocon, leur bureau à domicile des 2 dernières années, souvent loin de leur lieu de travail habituel et de leurs collègues. Pour beaucoup, le temps est venu de trouver une nouvelle réalité au travail. Cette réalité est remplie de règles, de restrictions, de renforcements, de réorganisations et même de ruptures pour certains. Et ce n'est qu'un début.

Les entreprises et leurs équipes n'ont jamais eu besoin d'un leadership relationnel doté de solides compétences en matière de relations. Au lieu d'avoir des dirigeants qui regardent au loin, nous avons besoin de dirigeants qui savent regarder de près.
Cette qualité commence par eux-mêmes, leurs qualités intra-personnelles avant de se projeter vers les autres en montrant des qualités interpersonnelles.

Dans ma propre carrière à des postes de direction d'entreprises internationales, j'ai été confronté à de nombreuses situations de crise : fusions, rachats d'entreprises françaises par des géants chinois, fermetures massives de centrales logistiques, crise économique de 2008 au sein d'une entreprise américaine. Quelle que soit la crise, je me suis rendu compte à quel point les équipes faisaient appel au leadership relationnel local, bien plus qu'en période de prospérité. Le leadership relationnel me semble être le seul remède efficace. La plus grande qualité des leaders en temps de crise doit être la maîtrise des éléments suivants l'Intelligence Relationnelle. L'intelligence relationnelle est une sensibilité exceptionnelle qui permet de détecter, d'analyser et d'adapter son leadership à chaque nouvelle situation et à chaque nouvelle personne de son équipe.
Les dirigeants qui gèrent avec l'intelligence relationnelle savent comment transformer leurs équipes en ambassadeurs de leur marque ou de leur entreprise.
Pendant et après la crise, vous devez avoir développé des équipes qui vous suivent, vous soutiennent solidairement afin de préparer avec vous votre entreprise à une nouvelle croissance post-crise. Les meilleurs leaders profitent des périodes difficiles pour développer leurs plus grands fans qui les admirent, les imitent, les observent, les portent.
Ce travail est fondamental pour stabiliser et préparer le terrain avant que nous puissions à nouveau avoir une vision à long terme.

Après avoir dirigé et coordonné des équipes en période de crise et de transformation, j'ai mené des recherches au cours des dix dernières années pour mieux comprendre les compétences de l'intelligence relationnelle des dirigeants qui sont si précieuses en période de crise. J'ai interrogé des centaines de cadres supérieurs d'une cinquantaine d'entreprises différentes pour mieux identifier les qualités relationnelles qui font la différence.

Au cœur de l'intelligence relationnelle se trouvent cinq compétences essentielles pour stabiliser et sécuriser vos entreprises en ces temps incertains :

1. Maîtriser l'empathie

C'est l'incroyable capacité à déchiffrer les codes de chacun des membres de vos équipes. Cette maîtrise n'est possible que si l'on fait l'effort de percevoir les émotions des autres en adoptant leur point de vue. Pourquoi cette qualité est-elle si importante en temps de crise ? Parce qu'il faut ressentir les angoisses, les besoins, les envies pour mettre en place les actions à court terme. C'est le moment d'obtenir l'adhésion de tous. Et vous devrez probablement vous séparer de ceux qui ne veulent pas se laisser entraîner malgré vos efforts relationnels. Car ils représenteront un frein considérable lorsque vous voudrez hisser à nouveau les voiles et accélérer.

2. Développer la confiance en soi

Lorsque l'avenir est incertain, il est essentiel de pouvoir faire confiance à une entreprise grâce à un grand dirigeant.

L'ancien président d'IBM, Thomas J. Watson, a déclaré : "Le plus difficile dans le pouvoir de la confiance, c'est qu'elle est difficile à construire et si facile à détruire". J'ajouterais à cette observation que la confiance se construit lorsque les actions en période de turbulences sont cohérentes avec les promesses faites en période de prospérité. L'écart entre les paroles et les actes doit être quasiment inexistant. Dès qu'un fossé se creuse, la confiance se transforme en frustration, voire en déception.

3. Partager sa passion

C'est à vous, dirigeants, de trouver chaque jour du positif pour élever le moral de vos équipes. Une passion ne se détruit pas si vite. Que vous soyez le créateur de votre entreprise, que vous en ayez hérité ou que vous la dirigiez depuis plusieurs années, il y a quelque chose qui vous anime. Le produit, le secteur, l'innovation, la création, le service, les bénéfices, les gens qui vous entourent. Faites-le savoir plus que jamais, passez le flambeau, même si cela semble difficile dans les moments difficiles.

4. Développer une fierté authentique

L'orgueil a plusieurs visages : destructeur avec la fierté de la domination ou bâtisseur avec celle de l'accomplissement. Cette dernière est si puissante si vous établissez des valeurs fortes, si vous les rendez visibles, si vous les vivez, si vous les incarnez, si vous les inspirez. Ces valeurs servent de base d'identification pour vos équipes, vos partenaires et vos clients. En plus des valeurs, il faut réussir à créer des moments de victoire grâce au sens de la compétitivité. C'est un désir de gagner, de ne pas abandonner, de terminer quand les temps sont durs. Et vous, les dirigeants, êtes les premiers à montrer cette incroyable qualité de résilience grâce à votre volonté de sortir renforcés de la crise.

5. Inciter à la gratitude

Les grands leaders sont non seulement capables de dire merci, mais ils inspirent le remerciement. C'est lorsqu'ils rendent leurs équipes heureuses par des actions altruistes, lorsqu'ils se mettent au service de leurs équipes, lorsqu'ils peuvent améliorer leur vie - surtout lorsque cela fait mal. Gratitude n'a pas de frontières, seulement des avantages.

Conseil spécial : les dirigeants qui pratiquent le leadership relationnel seront les gagnants de la crise car ils parviendront à maintenir leurs équipes performantes, solidaires et tournées vers l'avenir.

Ils gagneront parce qu'ils auront transformé leurs équipes en ambassadeurs de votre entreprise, de votre leadership relationnel, de votre personne. C'est ainsi que vous les emmènerez tous sur votre bateau très agile, rapide, gagnant parce que vous aurez fait preuve d'Intelligence Relationnelle quand la vision ne vous portait plus.

Michaela Merk - Experte et conférencière dans le domaine du luxe et de la gestion des marques